Als Mike Volpe bei dem Marketing Event INBOUND 2014 einen Vortrag hielt, standen bei einer seiner Folien 80 % der Leute im Publikum auf, um ein Foto davon zu machen. Das waren nicht die ROI-Zahlen einer großen Werbekampagne. Es war nicht die Zusammenfassung seines Vortrags. Es war diese Folie, die eine grobe Übersicht gibt, wie man ein Inbound Marketing Team strukturiert, wenn es wächst.

Die richtigen Teammitglieder vs. die richtige Anzahl an Teammitgliedern

Wir wollen uns auf jeden Fall für die richtigen Leute für unser Team entscheiden – aber auch für die richtige Anzahl an Leuten.

Das ist ganz normal und oft fragen wir uns: „Was ist die optimale Teamgröße?”

Und das aus gutem Grund. Leute einzustellen, ist eine große Sache. Die Performance des Unternehmens hängt von deren Arbeit ab und die Angestellten sind normalerweise der größte Kostenpunkt eines Unternehmens. Wie die Leute miteinander umgehen, spielt außerdem eine wichtige Rolle, wenn es um die Zufriedenheit der Mitarbeiter und letztlich auch um die Produktivität am Arbeitsplatz geht.

Wir wollen das richtige Team mit den richtigen Fähigkeiten, das die richtigen Arbeiten erledigt. Wenn man zu wenig Leute einstellt, fehlen bestimmte Fähigkeiten. Wenn man zu viele Mitarbeiter hat, sind eine aufgeblähte Gehaltsliste und unnötig komplexe Prozesse die Folge.

Daher glauben wir, dass es eine ideale Teamgröße geben muss. Wenn wir sie nur herausfinden könnten oder zumindest eine Faustregel finden könnten, damit wir nicht völlig daneben liegen.

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Die Antwort ist gefunden

Viele Leute haben sich schon diese Frage gestellt und jetzt haben wir endlich eine Antwort darauf – oder zumindest eine Reihe von Antworten, die in den meisten Fällen zutreffen. Ich glaube jedoch, dass es wichtig ist, sich bewusst zu sein, dass die Antwort an sich nicht ausschlaggebend ist. Die Teamgröße ist nicht notwendigerweise eine Garantie für Erfolg.

Wir sehen die Gleichung Teamgröße = Erfolg wahrscheinlich einfach nur als Mittel zum Zweck.

Und das ist vollkommen in Ordnung, denn wir werden herausfinden, dass die Dinge, die wir auf unserer Reise dazulernen werden, wichtiger sind als die Ideen, an die wir uns am Anfang geklammert haben.

Teams bilden

Warum brauchen wir Teams? Können wir uns nicht eine Menge Ärger sparen, wenn wir alleine arbeiten? Wenn man an bestimmte Jobs denkt, könnte man tatsächlich den Eindruck bekommen, dass einige Leute ihre Arbeit ganz gut ohne jemand anderen erledigen können; Fließbandarbeiter, Hausmeister, Verkäufer usw. haben beispielsweise alle eine gewisse Autonomie. Sobald sie einmal gelernt haben, was sie tun müssen, können sie ihre Arbeit komplett alleine erledigen. Können wir diese Autonomie auf kreativere und typische teambasierte Rollen ausweiten?

Das könnten wir, die Qualität würde aber darunter leiden.

Im Grunde genommen fängt die Antwort auf die Frage, was ein erfolgreiches Team ausmacht, so an: Es kommt darauf an … 

Jeder Job besteht aus einer Reihe von Fragen, die wir beantworten müssen, um ihn gut machen zu können.

„Was mache ich mit diesem Müll?”

„Was mache ich mit dieser Person, die gerade herein gekommen ist?”

„Wie sollte unsere nächste Werbekampagne aussehen?”

Bei Rollen, die gut für Teamwork geeignet sind, sind die Antworten meistens ziemlich offensichtlich und einheitlich.

„Nimm es und schmeiß es weg.”

„Lächle, sage Hallo und biete Hilfe an.”

„Ein 3D-Hologramm vor unserem Shop natürlich.”

Die letzte Antwort passt nicht so ganz, denn bei Rollen, die gut für Teamwork geeignet sind, beginnen die Antworten eben oft mit „Es kommt darauf an”.

„Es kommt darauf an. Was ist denn unsere Zielgruppe?”

Natürlich könnte jeder „Es kommt darauf an”-Job von einer einzigen Person erledigt werden. Diese Person würde sicherlich nicht immer alles richtig hinbekommen, dafür aber definitiv von der Zusammenarbeit mit anderen Leuten profitieren.

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Wenn man nicht im Team arbeitet…

Leute, die alleine arbeiten, sind viel anfälliger dafür, Dinge zu tun wie … eine Kampagne zu starten, die die Sozialversicherungsnummer des Geschäftsführers veröffentlicht:

„Ich bin Todd Davis, CEO von LifeLock. JA, das ist meine echte Sozialversicherungsnummer. Nein, ich bin nicht verrückt. Ich bin mir einfach nur sicher, dass unser System funktioniert. Genau wie meine Sozialversicherungsnummer kann LifeLock auch Ihre persönlichen Informationen für Kriminelle unbrauchbar machen. Und das garantiere ich.”

Hier bei LifeLock geben wir eine Garantie für Ihren guten Namen.

Niemand sonst tut das, weil es niemand sonst kann.

(Ja, das war eine echte Werbekampagne und tatsächlich wurde dem CEO seine Identität gestohlen.)

Vorteile von Zusammenarbeit in Teams

Teammitglieder können sich gegenseitig Fragen beantworten, Feedback geben oder kleinere Aufgaben übernehmen, die die Qualität der Arbeit steigern würde, sodass der Job gut erledigt wird.

Wenn in einem Team Fähigkeiten und Ressourcen gebündelt werden, verbessert sich der Entscheidungsfindungprozess und die Teammitglieder können bessere Entscheidungen treffen als jemand, der alleine arbeitet. Forscher nennen dies „kollektive Intelligenz”, auch „Schwarmintelligenz” genannt. (Mehr dazu später.)

Es gibt aber noch einen weiteren großen Vorteil von Teamarbeit.

Jennifer S. Mueller, Management Professorin an der Wharton School der University of Pennsylvania erklärt das folgendermaßen:

„… Teams sind in Organisationen sehr produktiv. Das Management begreift immer mehr, dass einzelne Personen in Teams viel besser überwacht werden können, als es ein Manager könnte. Die Teams funktionieren als soziale Einheit, man muss sie viel weniger an die Hand nehmen. Und ich glaube, dass Aufgaben immer komplexer und globaler werden, was zu einem größeren Bedürfnis einer Perspektive für ein Team führt.”

Während die meisten Einzelpersonen also Teams bilden, weil sie davon ausgehen, dass sie dank der gesammelten Fähigkeiten all ihrer Kollegen komplexere Aufgaben erledigen können, kann eine Organisation an sich von der Teambildung und dem so entstehenden geringeren Managementaufwand profitieren.

Von flacheren Organisationen profitiert jeder.

Das will gut durchdacht sein

Okay, Teams sind also hilfreich. Aber wie groß sollten sie sein? … – Kommt darauf an. (Sorry, das musste jetzt sein.)

Um eine Antwort zu finden, denken Sie über folgende Punkte nach:

  • das Ziel des Teams
  • die benötigten Fähigkeiten
  • wer das Team leiten wird
  • wie entschieden wird, wer das tut
  • wie kommuniziert wird
  • wie das Team geformt wird und Mitglieder gehalten werden

Diese Art von Faktoren sieht Moe Carrick als grundlegend für den Zusammenhalt, die Produktivität und die Gesundheit eines Teams an.

Eine genaue Erläuterung der einzelnen Punkte finden Sie hier:

Ziel

Warum bilden wir dieses Team? Ein gemeinsames Ziel zu haben, ist derart wichtig für Teams, dass es einige Leute – wie z. B. Pawel Brodzinski, ein Experte im Projektmanagement – direkt mit in die Definition des Wortes „Team” einbinden:

Ein Team ist eine Gruppe von Leuten mit einem gemeinsamen Ziel.

In seinem Buch Drive, erforscht Daniel Pink die Faktoren, die uns wirklich motivieren. Darin nennt er das Ziel als den Faktor, der uns am meisten antreibt, unser Bestes zu geben. Wenn man also über das Ziel des Teams nachdenkt und es mit der gesamten Mission des Unternehmens in Zusammenhang bringt, bekommt man eine direkte Verbindung zwischen unseren individuellen Bemühungen, dem Ziel unseres Teams, der Mission des Unternehmens und einer besseren Welt.

Fähigkeiten

Wenn sich ein Team um ein gemeinsames Ziel herum bildet, achten wir auf ganz natürliche Weise auf die benötigten Fähigkeiten zur Erreichung dieses Ziels. Potentielle Teammitglieder dahingehend zu beurteilen, was sie beitragen können, bringt uns der richtigen Zusammensetzung ein Stück näher.

Wenn fünf Hauptfähigkeiten benötigt werden, heißt das nicht, dass es auch fünf Teammitglieder geben muss. Solange Zeit nicht der entscheidende Faktor ist, sind vier Leute, die die Anforderungen abdecken, fünf Teammitgliedern vorzuziehen.

Leadership

Es ist extrem wichtig, dass jedes Teammitglied zu jeder Zeit weiß, was es zu tun hat. Wie wird ihr Prozess zur Aufgabenverteilung aussehen? Diese Rolle sollte ein Teamleiter übernehmen.

Mueller erklärt das in Worten, die jedes Kind versteht:

„Wir hatten einen Kurs zum Thema Tabus bei der Teambildung und daraus ging hervor, dass es ein ganz eindeutiges Tabu ist, schwache, ungenau definierte Ziele zu haben. Ein weiteres Tabu ist ein Teamleiter, der Probleme damit hat, die Zügel in die Hand zu nehmen und den Prozess zu strukturieren. Leadership ist in einer Gruppe besonders wichtig.”

Denken Sie daran, dass ein Team selbstorganisiert sein kann und dass die Teammitglieder selbst aussuchen können, woran sie arbeiten möchten. Der Teamleiter muss ihnen aber die grobe Form dafür vorgeben und auch die Aufgaben, aus denen sie aussuchen können.

In der Scrum-Methodologie geschieht dies mit der Hilfe des Product Owners und Scrum Masters. Scrum wird hauptsächlich in der Softwareentwicklung genutzt; diese beiden Rollen haben aber Aspekte, die für jedes Team relevant sind. Mit diesen Rollen wird darauf eingegangen, dass jemand die zu erledigende Arbeit festlegen muss und dass jemand den Prozess managen muss.

Was ist ein gutes Verhältnis von Anführern und Machern in einem Team? Um das zu beantworten, muss man die Erfahrung des Teams berücksichtigen. Weniger erfahrene, jüngere Teams sollten kleiner sein als erfahrenere, eingespielte Teams. Tomasz Tunguz von Repoint Ventures hat festgestellt, dass sich dieses Verhältnis in den Teams bei Google im Bereich zwischen 1:2 und 1:20 befindet und bei einem Durchschnitt von 1:7 liegt.

Je größer Teams werden, umso größer werden auch die Herausforderungen für den Teamleiter. Edward Lamont von Next Action Associates illustriert diese Steigerung folgendermaßen:

Er möchte damit darauf hinweisen, dass es bei immer größer werdenden Teams immer mehr zur Aufgabe eines Teamleiters gehört, ein gemeinsames Ziel zu schaffen sowie herauszufinden, wer sich darum kümmern wird, und dieses Ziel auch zu kommunizieren.

Kommunikation

Eine der größten Schwierigkeiten von großen Teams ist die Tatsache, dass, je mehr Leute im Team sind, auch mit mehr Leuten geredet werden muss – und miteinander reden kostet Zeit, was wiederum die Wirtschaftlichkeit heruntersetzt. Das hat also sowohl Einfluss auf die Beziehungen im Team als auch auf die Zeit, die man benötigt, um Aufgaben zu erledigen. Wenn viele Leute etwas sagen möchten, dauert es logischerweise länger.

Wie in einem Blogbeitrag von Lighthouse dargestellt, dreht sich alles um diese Linien:

Ohne eine ausreichende Anzahl einzelner Fähigkeiten kann man den Job aber nun mal einfach nicht erledigen. Wo ist also die goldene Mitte zwischen zu vielen und zu wenigen Leuten?

Im Jahr 1970 wollten Hackman und Vidmar genau dafür ein Gefühl entwickeln und stellten einzelnen Personen aus Gruppen von 2-7 Leuten zwei Fragen: Ist Ihre Gruppe zu klein für die Aufgabe? Ist Ihre Gruppe zu groß für diese Aufgabe?

Während die Kurve von Ja-Antworten bei der ersten Frage stetig abfiel, stieg die für die zweite Frage immer mehr an. Die beiden Linien schnitten sich bei einer Teamgröße von 4,6 Mitgliedern.

Interessanterweise stimmt das fast mit dem Ergebnis der obigen Darstellung überein. Wenn man die einzelnen verbundenen Punkte in einem einzigen Diagramm darstellt, sieht man, dass es bei Teams mit fünf Personen ein Gleichgewicht zwischen Teammitgliedern (Group Size) und Kommunikationsverbindungen (Number of Social Interactions) gibt:

Warum ist die Kommunikation nun so wichtig? Reden hilft uns, Probleme zu lösen, die Zusammenarbeit zu erleichtern, die Entscheidungsfindung zu verbessern und herauszufinden, wer gerade woran arbeitet.

Empathie

Die Entscheidungsfindung wird besonders durch eine größere kollektive Intelligenz verbessert. Vielleicht überrascht es Sie, zu hören, dass die kollektive Intelligenz nicht wirklich von der individuellen Intelligenz der einzelnen Teammitglieder abhängt. Ausschlaggebend sind eher Dinge wie soziale Sensibilität und ein regelmäßiger Sprecherwechsel in Konversationen.

Anita Williams Woolley von der Tepper School of Business beschreibt diese soziale Sensibilität als die Fähigkeit, Gesichtsausdrücke lesen und grundsätzlich deuten zu können, was andere denken und fühlen.

Der Sprecherwechsel in Konversationen bezieht sich darauf, wie gleichmäßig die Redezeit unter den einzelnen Teammitgliedern verteilt ist. Gruppen mit gleichmäßiger verteilten Sprechzeiten haben meistens eine höhere kollektive Intelligenz.

In der Praxis wird es offensichtlich, wie wichtig diese Fähigkeit für die Bildung eines funktionierenden Teams ist. Wenn Menschen nicht für diese sozialen Hinweise durch Körpersprache und Gesichtsausdrücke empfänglich sind und einfach immer weiter reden, ohne andere zu Wort kommen zu lassen, hat man schnell das Gefühl, Teil eines ziemlich ineffektiven Teams zu sein. Und damit hätte man vollkommen recht.

Beziehungen

Außerdem wird es schwierig, Beziehungen aufzubauen, wenn man zu viele Leute und zu wenig Zeit zum Reden hat. Laut Mueller hat das echte Auswirkungen auf die Produktivität:

„… bei individuellen Leistungverlusten geht es weniger um Koordinierungsaktivitäten als vielmehr um Projektteams, in denen gute Beziehungen untereinander aufgebaut werden, um so die individuellen Leistungen zu steigern.”

Darum sind Kennenlernaktivitäten, soziale Events, Videoanrufe und Smalltalk am Wasserspender so wichtig. Die Arbeitsgruppen der Studenten der University of Pennsylvania wurden eine Zeit lang zum Campen geschickt, um effektiver zu werden. Evan Wittenberg, der Leiter des Programms, erklärt warum:

„Ich glaube, das ist genau das, was die Leute vergessen, wenn ein Team in einem Unternehmen gebildet werden soll – nämlich vorab viel Zeit miteinander zu verbringen, um eine Struktur für die Zusammenarbeit zu schaffen. Im Camp lernen wir uns kennen und erzählen von unseren jeweiligen Werten, damit wir unsere Teamwerte finden können. Am wichtigsten ist es aber, dass die Studenten an den Zielen, den Regeln und der Arbeitsweise des Teams arbeiten – also was machen wir und wie machen wir es?”

Effektive Teams brauchen Übung. Und das braucht Zeit. Wir sollten von neuen Teams nicht erwarten, direkt ihr volles Potential ausschöpfen zu können, auch wenn wir uns besonders gut um Teambildung und Hilfestellung kümmern. Es ist ein wenig wie bei Nationalteams, die nicht an die Leistung der besten Vereinsmannschaften herankommen. Egal, wie großartig die einzelnen Sportler sind, das Nationalteam wird immer darunter leiden, dass nicht genug Zeit zur Verfügung steht, um lange genug miteinander üben zu können. Professor Katherine Klein erklärt es in etwas weniger sportlicher Weise:

„… mentale Modelle eines Teams – definiert als das gemeinsame, organisierte Verständnis eines Teams und die mentale Repräsentation von Wissen über Hauptelemente des relevanten Umfelds des Teams – können die Koordination und Effektivität bei der Ausführung von Aufgaben verbessern, die komplex, unvorhersehbar, dringend und/oder neu sind. Theoretisch können Teammitglieder, die ähnliche mentale Modelle haben, die Reaktionen der anderen vorhersehen und sich effektiv koordinieren, wenn Zeit ein wichtiger Faktor ist und wenn die Möglichkeiten zur offenen Kommunikation und Diskussion eingeschränkt sind.“

Teambildung

Sollten Sie vielleicht selbst derjenige sein, der das Team zusammenstellt? Eine Reihe von leitenden Angestellten bestätigte in einer Umfrage (2015 Impact of Team Performance Survey von ThinkWise), dass ihre leistungsstärksten Teams jene sind, in denen sich die Teammitglieder selbst aussuchen konnten, in welchem Team sie arbeiten wollten.

Gunter Verheyen, ein Befürworter von Scrum Teams, macht darauf aufmerksam, dass ein Team durch Selbstorganisation selbstständig in der Lage ist, die Teamgröße auf die optimale Performance auszurichten. Statt einem Team eine bestimmte Größe vorzuschreiben, schlägt er vor, den Teammitgliedern zu helfen, herauszufinden, was am besten zu ihren Bedürfnissen passt.

Bei Valve, einem Unternehmen, das für seine besonders flachen Hierarchien bekannt ist, hat man festgestellt, dass man allerdings aufpassen muss, keine zu fließende und zu offene Organisation zu schaffen. Dann können nämlich „Schattenhierarchien” entstehen, die es schwer machen, die Strukturen für die Entscheidungsfindung zu steuern. Ohne klare Grenzen um sie herum, können sich Teams außerdem ungeschützt fühlen und das ist laut Ethan Bernstein vom Harvard Business Review Magazin schädlich für die Innovation.

Bernstein hat um gewisse Teams in einer Fabrikhalle Vorhänge anbringen lassen und konnte eine Produktivitätssteigerung von 10 – 15 % feststellen. Durch die Vorhänge wurden die Arbeiter vor Beobachtung geschützt und das förderte das Lösen von Problemen, die Experimentierfreude und die Konzentration. Die Arbeit innerhalb der Vorhänge wurde sogar noch transparenter.

„Teamgrenzen ermöglichen eine gezielte und produktive Abschottung innerhalb eines völlig transparenten Umfeldes.”

Nachdem wir nun über Ziele, Leadership, Kommunikation, Empathie, Beziehungen und Teambildung gesprochen haben, können wir jetzt die Frage der Teamgröße angehen.

Besser große oder kleine Teams?

Viele Experten zum Thema Teamgröße sehen 4 Mitglieder als Untergrenze und 20 als Obergrenze an. Bei mehr als 20 Teammitgliedern bilden sich oft auf natürliche Weise verschiedene Untergruppen. An beiden Enden des Spektrums gibt es Vorteile, die besser für bestimmte Situationen geeignet sind.

Kleinere Teams:

Teams, die ihren Fokus auf ihre Ziele, Empathie und Beziehungen legen, sollten eher klein gehalten werden. Bradner et al. fanden heraus, dass kleinere Teams ein besseres Bewusstsein für die Ziele des Teams haben und besser mit den Persönlichkeiten, Rollen und Kommunikationsstilen der anderen Teammitglieder vertraut sind.

Auch weniger erfahrene und neu gegründete Teams sollten klein bleiben. Dann gibt es nämlich einen größeren Bedarf an Zeit, die jedes Mitglied benötigt und bei größeren Teams ist das nicht vertretbar. Junge Teams benötigen mehr Kommunikation, um sich über ihr Ziel klar zu werden, einen Prozess zu bestimmen und loszulegen. Je größer die Teams dann auch noch sind, umso komplexer wird diese Kommunikation.

Dabei ist es ganz interessant, den Ringelmann-Effekt zu erwähnen. Das ist eine klassische Beobachtung aus dem Jahr 1913, bei dem ihr Namensgeber gemessen hat, welche Kraft unterschiedlich große Teams beim Tauziehen auf das Seil ausüben. Als er nach dem durchschnittlichen Aufwand der Personen in unterschiedlich großen Teams forschte, fand Ringelmann heraus, dass die einzelnen Teammitglieder immer weniger Kraft aufwendeten, je größer ihr Team war. Teams klein zu halten, kann also die durchschnittlichen Bemühungen jedes Einzelnen auf einem hohen Level halten. Im Umkehrschluss heißt das, dass sich einzelne Mitglieder von größeren Teams unter Umständen gerne einmal auf den Leistungen der anderen ausruhen.

Es gibt auch Geschichten über Teams, die um die Hälfte reduziert wurden und trotzdem ihre Produktivität beibehielten.

Wie Frederick Brooks Jr. in The Mythical Man-Month berichtet, verzögert es ein Projekt nur noch mehr, wenn man kurz vor Ende noch Leute zu dem Projekt hinzufügt. Gehen Sie also nicht davon aus, dass ein größeres Team automatisch auch ein produktiveres ist.

Auch große Teams in der Unternehmensleitung haben viel schneller Meinungsverschiedenheiten und brauchen mehr Zeit, um Entscheidungen zu treffen.

Ein weiterer Nagel im Sarg eines Teams ist die Tatsache, dass einzelne Mitglieder viel weniger Anerkennung für ihre Leistungen von ihren Kollegen erhalten. Es kann einfach nicht jeder wissen, was alle anderen leisten und bald fangen alle an, sich darüber zu streiten, wer wirklich etwas Substanzielles zur Leistung des Teams beiträgt. Wenn die Teammitglieder nicht genau verstehen, wer wieviel zur Erreichung der Ziele beiträgt, strapaziert das das Vertrauen im Team und es entstehen Probleme mit der Leistungsbereitschaft.

Größere Teams:

Obwohl es viele Beweise dafür gibt, dass kleinere Teams optimal sind, gibt es bestimmte Situationen, in denen größere Teams zu bevorzugen sind.

Wenn sich Aufgaben gut skalieren lassen und wenig Koordination benötigen, sind große Teams in Ordnung. Wenn sich die Teammitglieder gut kennen, viel Erfahrung haben, einen etablierten Prozess haben und sich bezüglich der Teamziele im Klaren sind, sind große Teams auch in Ordnung.

Große Teams sind außerdem von Vorteil, wenn der Erfolg von der Größe ihres kollektiven Netzwerks, dem Zugriff auf das Budget und einer großen Bandbreite an erforderlichen Fähigkeiten abhängt. In all diesen Situationen würden mehr Personen die Verfügbarkeit jedes einzelnen Faktors erhöhen. Etwas spricht sich viel schneller herum, wenn man 20 Leute mit jeweils 1.000 Freunden hat. Manchmal wird einem größeren Team auch ein größeres Budget zur Verfügung gestellt und wenn Leute mit den verschiedensten Talenten in einem großen Team zusammenarbeiten, können alle Teammitglieder viel von den anderen lernen und diese Fähigkeiten bei ihren komplexen Aufgaben anwenden.

Die magischen Zahlen

Wenn es um die optimale Größe eines Teams geht, entscheiden sich die Experten meist für das untere Ende der Spanne von 4 bis 20.

Eine Anzahl von 7 Teammitgliedern ist eine sehr beliebte und oft empfohlene Teamgröße. Außerdem ist das die durchschnittliche Teamgröße bei Google.

Besonders im Bereich der Softwareentwicklung findet man oft Teams mit „7 +/- 3” Mitgliedern (Oder anders gesagt, 4 – 10) – insbesondere dann, wenn die Größe von Faktoren abhängt wie z. B. wie gut sie mit der Arbeitsbelastung eines größeren Teams umgehen können.

Anmerkung: Ich glaube, dass die Spanne so formuliert wird, weil sie so viel präziser klingt. 4 – 10 klingt wie eine Schätzung, 7 plus/minus drei ist eine statistische Aussage.

Weitere Richtlinien für die Größe von Teams

 

Gründungsteams

Shrivastava und Tamvada haben herausgefunden, dass Leistung und Effektivität der Teams bei Firmenneugründungen am höchsten sind, wenn die Gründungsteams aus drei Personen bestehen.

Bauchgefühl

Aus einer Studie geht hervor, dass Teams mit 7 Mitgliedern schnell als zu groß und Teams mit 2 Mitgliedern als zu klein empfunden werden. Eine durchschnittliche Teamgröße von 4,6 wurde jedoch als genau richtig bewertet.

Forschungsergebnisse

Jennifer Mueller, von der ich Sie hoffentlich mittlerweile überzeugen konnte, erklärt, dass die Ergebnisse darauf hindeuten, dass 6 Mitglieder der optimalen Teamgröße entsprechen, wenn es in Unternehmen Probleme mit Koordination und Motivation gibt.

Sie weist auch darauf hin, dass es in Teams mit mehr als 5 Mitgliedern schwierig wird, zu regeln, wer spricht. Dies wurde bei einer absurd langen Debatte der Republikaner deutlich, bei der die Regeln besagten, dass jemand die Gelegenheit bekommt, zu etwas Stellung zu nehmen, wenn zuvor der Name desjenigen genannt wurde. Natürlich nahmen die Kandidaten den Moderator beim Wort und verwandelten die Veranstaltung in einen Marathon. Man kann sich also leicht vorstellen, wie sehr dieses Phänomen bei einer Teamgröße über 5 ausarten kann.

Hungrige Teams

Jeff Bezos, CEO und Gründer von Amazon, hat die „zwei-Pizzen”-Regel bekannt gemacht. Laut Bezos müssen zwei Pizzas ein Team verköstigen können. Das bedeutet, dass es nicht mehr als 8 Leute sein dürfen, was ohnehin die Norm darstellt.

Ein anderer Vorschlag im Bezug auf Essen ist die „Tischregel” (engl.: table rule) von Davide Casali, die besagt, dass es die ideale Größe ist, wenn alle Teammitglieder an einem Tisch sitzen können, ohne dass sich mehrere einzelne Konversationen bilden. Auch das lässt sich auf 3-8 Leute übertragen und wirkt sich positiv auf den Fokus, Kontext und die sozialen Kompetenzen aus. („Wie war dein Tag, Schatz?”

Organisierte Teams

Ich habe die verschiedensten Forschungsergebnisse erwähnt und viel Theoretisches über die ideale Teamgröße gelesen. Mit meinem eigenen Beitrag zu diesem Thema habe ich bisher noch zurückgehalten. Glücklicherweise habe ich Zugang zu einer Fülle an Daten zur tatsächlichen Produktivität von Teams, die wirklich tagtäglich etwas schaffen. Lassen Sie mich Ihnen davon erzählen.

Wenn ich nicht gerade für The Modern Team schreibe, arbeite ich als Marketingexperte für Flow, eine App, mit der Teams ihre gesamte Kommunikation klar und organisiert gestalten können. Ein wichtiger Teil von Flow ist ein Feature für die Aufgabenverwaltung, mit dem Teams Aufgaben erstellen, delegieren, besprechen und fertigstellen können, die wichtig für das Erreichen ihrer Ziele sind.

Sobald Aufgaben erledigt wurden, bekommen wir anonyme Sammeldaten bezüglich Umfang, Häufigkeit und Teamgröße. Und daher sind diese Daten für dieses Thema so relevant und ich möchte Ihnen zeigen, wie wir das alles aus der Perspektive der Produktivität sehen.

Bei dem folgenden Diagramm zeigt die X-Achse die Größe eines Teams und die Y-Achse die fertiggestellten Aufgaben pro Monat. Die Punkte zeigen die tatsächlichen Werte und die Linie dazwischen ist eine polynomische Trendlinie, die ein Muster erkennbar macht:

 

Wie Sie sehen können, steigt die Produktivität bis zu einer Teamgröße von 5 Mitgliedern. Danach flacht die Kurve radikal ab. Das stimmt ungefähr auch mit dem überein, was wir von anderen Quellen erfahren haben.

Was bedeutet das jetzt?

Egal, wie sehr wir es uns auch wünschen mögen, es wird nie diese eine Zahl geben, die uns genau vorgibt, wie groß unsere Teams sein müssen. Es ist schlicht und einfach unmöglich, alle menschlichen und unternehmerischen Faktoren zu kontrollieren, die sich auf die Antwort auswirken.

Wenn wir aber gezielt die Gestaltung unserer Teams durchdenken, bisherige Forschungsergebnisse berücksichtigen und Fragen stellen, die uns in die richtige Richtung lenken, kommen wir einer optimalen Antwort sehr nahe.

Wenn Sie das nächste Mal ein Team aufstellen, denken Sie an die folgenden Fragen:

  • Was wird das Ziel des Teams sein?
  • Wer wird über die Teamzusammensetzung entscheiden?
  • Woher werden die Teammitglieder wissen, was sie zu tun haben?
  • Kennen sie sich und werden sie miteinander zurecht kommen?
  • Haben sie vorher schon einmal an solch einer Herausforderung gearbeitet?
  • Welche Fähigkeiten werden benötigt?
  • Wie werden sie kommunizieren?
  • Wie lange werden sie brauchen, um ihre optimale Leistungsfähigkeit zu erreichen?
  • Wie werden sie mit anderen Leuten innerhalb und außerhalb der Firma interagieren?

Und versuchen Sie, ein Team im goldenen Bereich zwischen 5 und 7 … ähm ich meine in der Größe von 6 +/- 1 aufzubauen.

Dieser Text stammt aus dem Blog von The Modern Team und wurde von uns ins Deutsche übersetzt.

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